De blinde vlek die onderwijsimplementatie heet.

Implementatie als bijzaak

Ik herken dit wél. En met mij een hele groep L&D-ers die hier vaak mee te maken heeft. Daarom leg ik de stelling neer dat de implementatie op veranderkundig vlak vaak over het hoofd wordt gezien bij dit soort trajecten. Implementatie wordt meegenomen als een bijzaak, of soms pas bedacht tegen het einde van het traject. Terwijl we allemaal weten dat verandering tijd kost. Waarom kiezen we er dan niet voor om implementatie een plek in het gehele traject te geven?

Waarschijnlijk omdat het belang van implementatie vaak pas te laat wordt ingezien én omdat L&D-ers meestal geen veranderkundigen zijn, maar experts op het gebied van onderwijsontwikkeling. Dat is een andere tak van sport, die we wel nodig hebben om van ons harde ontwikkelwerk te kunnen genieten.

Waarom implementatietrajecten vaak mislukken

‘Dat is nogal een standpunt om in te nemen’, hoor ik je denken. En dat begrijp ik. Daarom noem ik hier drie oorzaken noemen voor het mislukken van implementatietrajecten. Herken je jouw organisatie in één of meer van onderstaande uitspraken? Dan heb je er waarschijnlijk ook al mee te maken gehad.

1. ‘Wat heeft de manager nú weer bedacht?’

De medewerker formuleert een onderwijsbehoefte meestal niet zelf. Dit komt vanuit een wens van het management om een KPI te halen, HR om personeel inzetbaar te houden of L&D omdat ze zien dat vaardigheden die nodig zijn voor het werk niet of onvoldoende beheerst worden. Het gevolg? Management krijgt een memo, er komt budget vrij en er gaat een klein groepje mensen hard rennen om alles mogelijk te maken. Maar die medewerker heeft geen idee dat dit speelt. En als deze dan een half jaar later een prachtig traject krijgt voorgeschoteld om het werk wat hij of zij dagelijks al jaren uitvoert te veranderen, dan komt er weerstand. En dat is logisch.

Het is ook meteen een van de grootste struikelblokken voor implementatie. En dat terwijl jouw mensen juist je grootste succesfactor kunnen (en moeten!) zijn. Dus hoe lossen we dit op? Hiervoor zijn twee momenten belangrijk:

• Draagvlak creëren tijdens het ontwikkelproces. Betrek mensen met kennis, met enthousiasme. Benader je informele leiders en communiceer over wat je doet en waarom het ook voor hen een goede oplossing is. Bottom-up, vanuit de medewerkers.
• Draagvlak creëren na het ontwikkelproces. Zorg ervoor dat je product zichtbaar is. Geef het aandacht en een voetstuk. En zet op dat voetstuk ook al die ambassadeurs die je tijdens het ontwikkelproces hebt verzameld. Managers, teamleiders en informele leiders die het goede voorbeeld geven mogen niet ontbreken. En als je toch bezig bent, voeg ook zeker wat sociale erkenning toe van mensen die een positieve ervaring hebben met je onderwijstraject.

Kortom: ga niet ontwikkelen op een eiland in de hoop dat iemand spontaan besluit een brug te bouwen, maar zie de brug als onderdeel van je proces.

2. ‘Ja, dat ga ik écht niet doen’

Leren is veranderen en verandering is ongemakkelijk. Je moet iets doen waarvan je niet zeker weet of je dat wel kunt. En daarvoor is veiligheid nodig, omdat je jezelf kwetsbaar moet opstellen.

In een werkomgeving waarin weinig hiërarchie zit en fouten maken mag, zullen de meeste mensen zich comfortabel genoeg voelen om te zeggen dat ze iets spannend vinden en hulp te vragen als ze het nodig hebben.

Hoewel hiërarchie passend kan zijn voor de werkomgeving (denk aan medische zorg, financiële instellingen of bijvoorbeeld politiewerk), zal de angst voor ‘falen’ bij mensen in zo’n hiërarchische omgeving dieper zitten, omdat het maken van fouten vaak wordt afgestraft.

We hebben nu twee keuzes:

• De cultuur van de organisatie veranderen. Dit kan een goede keuze zijn als er lage veiligheid ervaren wordt en het onderdeel van de strategische keuzes van het management is. Maar dan hebben we het over een complex meerjarenplan.
• Accepteren dat de cultuur is wat hij is (onafhankelijk van of dit is zoals het zou moeten zijn). Zorg ervoor dat de gekozen leerproducten in jouw traject passen bij de cultuur en niet alleen bij de leerdoelen. Veel hiërarchie of een verminderd gevoel van veiligheid? Dan zijn sociaal leren, openlijk experimenteren of publiek reflecteren (zoals intervisie) niet de beste vormen om voor een gedragen en goed ontvangen traject te zorgen.

Uiteindelijk is in dit geval je doel om te zorgen dat jouw medewerkers op korte termijn nieuwe kennis opdoen en toepassen.

3. ‘Hier kan ik toch he-le-maal niks mee?’

Als laatste punt wil ik een eigen voorbeeld aanhalen. Maar wel een die ik in de loop der jaren vaak heb teruggehoord. Toen ik begon met werken, kwam ik vers van de opleiding. Enthousiast om mooie, onderwijskundig gedegen producten te maken binnen mijn nieuwe organisatie. Ik had een opdracht en een deadline en maakte daarvoor een (vond ik zelf) prachtige e-learning.

Toen de e-learning klaar was, werd hij op ons LMS (leermanagementsysteem) gezet, zodat alle medewerkers ermee aan de slag konden en er werd een mail verstuurd met een reminder om de e-learning te maken.

Omdat ik toch ook wel benieuwd was naar hoe mijn harde werk ontvangen werd, ging ik even langs bij een aantal van de mensen die hem moesten volgen. Wat ik hoorde? De meeste van mijn collega’s zaten er helemaal niet op te wachten.

Wat bleek: mijn collega’s op de werkvloer zagen de relevantie er niet van. Ze zagen leren als iets wat losstaat van het werk en minder prioriteit heeft dan de rest. En dus niet als onderdeel van hun baan. Dit zorgt er niet alleen voor dat ze het niet willen of niet gingen doen, maar ook dat áls ze leren er moeilijk kennis vanuit de leeroplossingen geïntegreerd wordt in het werk (lage transfer). En een lage transfer is nu net niet wat je wilt bereiken om je organisatiedoelen te halen.

Hoe dit beter had gekund? In ieder geval door leren in de organisatie als onlosmakelijk onderdeel van werken te promoten. En door ruimte te maken bij collega’s om het geleerde toe te passen. Ja, het lesmateriaal moet hier goed op ingericht zijn en dicht bij de praktijk van de deelnemers blijven. Maar het moet ook deel zijn van de ‘way-of-working’.

En? Zat er ook voor jou iets herkenbaars bij? Hoe dan ook, ik had nog tig andere redenen kunnen kiezen om uit te werken. Want uiteindelijk heeft iedere organisatie zijn eigen sterke kanten en uitdagingen die je meeneemt in je implementatie. Het is belangrijk om inzicht te krijgen in wat die punten bij jou zijn, zodat je een duidelijk en praktisch plan kunt maken om het leren binnen je organisatie in de brede zin goed te laten landen. Het is toch ontzettend zonde dat er zoveel mooie en didactisch ijzersterke producten liggen waar binnen organisaties veel te weinig gebruik van wordt gemaakt? Herken jij dit ook en wil je ermee aan de slag? Ik drink graag een kop koffie met je om het erover te hebben.

@Marco, juni 2025 is dé maand van de digitale toegankelijkheid, omdat de European Accessibility Act in werking treedt. Op welke manier speelt digitale toegankelijkheid een rol bij ons leerplatform?

Groeten,

Felicia