Relay column | Der blinde Fleck namens Umsetzung von Bildung

Felicia Bildungsberaterin

Hallo Sterre,

Kennen Sie das? Sie haben gerade ein Jahr lang mit Ihrem Team erfahrener L&D-Fachleute hart gearbeitet, um ein wunderbares Bildungsprogramm zu entwickeln. Es spricht alle Generationen an, ist vollständig inklusiv, erfüllt die WCAG-Standards für Mitarbeiter mit Behinderungen, enthält die neuesten Erkenntnisse über die Ausbildung am Arbeitsplatz UND Sie haben sich auch einen fantastischen PDCA-Zyklus ausgedacht, um diesen Weg in den kommenden Jahren auf dem neuesten Stand zu halten.

Und dann. funktioniert. Es. Nicht. Die Mitarbeiter wissen nicht, wo sie das Training finden können. Manager und Teamleiter sagen, sie könnten sich keine Zeit dafür nehmen. Der Zugang ist nicht eindeutig zu finden. Oder noch viel schlimmer: Die Leute reden negativ über diesen Kurs, obwohl sie ihn noch gar nicht gesehen haben.

Implementierung als nachträglicher Einfall

Das ist mir bewusst. Und mit mir eine ganze Gruppe von L&D-Praktikern, die oft damit zu tun haben. Deshalb stelle ich die These auf, dass die Umsetzung des Änderungsmanagements bei dieser Art von Projekten oft übersehen wird. Die Umsetzung wird als nachträglicher Gedanke aufgenommen oder manchmal erst gegen Ende des Prozesses in Betracht gezogen. Dabei wissen wir doch alle, dass Veränderungen Zeit brauchen. Warum also sollte man der Implementierung nicht einen Platz im gesamten Prozess einräumen?

Wahrscheinlich, weil die Bedeutung der Umsetzung oft zu spät erkannt wird UND weil L&D-Praktiker in der Regel keine Experten für Veränderungen sind, sondern Experten für Bildungsentwicklung. Das ist ein anderes Feld, das wir brauchen, um unsere harte Entwicklungsarbeit zu genießen.

Warum Implementierungsprojekte oft scheitern

Ich höre Sie denken: „Das ist eine ganz schöne Position“. Und ich kann das verstehen. Deshalb liste ich hier drei Ursachen für das Scheitern der Umsetzung auf. Erkennen Sie Ihr Unternehmen in einer oder mehreren der folgenden Aussagen wieder? Wenn ja, hatten Sie wahrscheinlich auch schon mit ihnen zu tun.

1. „Was hat sich der Manager als Nächstes einfallen lassen?

In der Regel formuliert der Mitarbeiter den Bildungsbedarf nicht selbst. Er entsteht aus dem Wunsch des Managements, einen KPI zu erfüllen, der Personalabteilung, die Mitarbeiter beschäftigungsfähig zu halten, oder der Abteilung für Forschung und Entwicklung, die feststellt, dass die für die Stelle erforderlichen Fähigkeiten nicht oder nicht ausreichend beherrscht werden. Das Ergebnis? Das Management erhält ein Memo, das Budget wird freigegeben und eine kleine Gruppe von Mitarbeitern setzt sich in Bewegung, um alles möglich zu machen. Aber der Mitarbeiter hat keine Ahnung, was vor sich geht. Und wenn ihm dann sechs Monate später eine wunderbare Möglichkeit präsentiert wird, die Arbeit zu verändern, die er oder sie seit Jahren jeden Tag gemacht hat, regt sich Widerstand. Und das macht Sinn.

Es ist auch sofort einer der größten Stolpersteine bei der Umsetzung. Und doch können (und sollten!) Ihre Mitarbeiter Ihr größter Erfolgsfaktor sein. Wie also lösen wir dieses Problem? Hierfür sind zwei Momente wichtig:

Schaffen Sie Unterstützung während des Entwicklungsprozesses. Engagieren Sie Menschen mit Wissen, mit Begeisterung. Sprechen Sie Ihre informellen Führungskräfte an und kommunizieren Sie, was Sie tun und warum es auch für sie eine gute Lösung ist. Von unten nach oben, von den Mitarbeitern.
Schaffen Sie Unterstützung nach dem Entwicklungsprozess. Sorgen Sie dafür, dass Ihr Produkt sichtbar ist. Geben Sie ihm Aufmerksamkeit und ein Podest. Und stellen Sie auf dieses Podest auch all die Botschafter, die Sie während des Entwicklungsprozesses gesammelt haben. Manager, Teamleiter und informelle Führungskräfte, die mit gutem Beispiel vorangehen, dürfen nicht fehlen. Und wenn Sie schon dabei sind, sollten Sie auch die soziale Anerkennung von Menschen hinzufügen, die positive Erfahrungen mit Ihrem Bildungsweg gemacht haben.

Kurz gesagt: Entwickeln Sie nicht auf einer Insel in der Hoffnung, dass sich jemand spontan entschließt, eine Brücke zu bauen, sondern betrachten Sie die Brücke als Teil Ihres Prozesses.

2. „Ja, das werde ich wirklich nicht tun“.

Lernen bedeutet Veränderung und Veränderung ist unangenehm. Sie müssen etwas tun, von dem Sie nicht sicher sind, ob Sie es können. Und das erfordert Sicherheit, denn Sie müssen sich angreifbar machen.

In einem Arbeitsumfeld, in dem es wenig Hierarchie gibt und Fehler erlaubt sind, werden sich die meisten Menschen wohl genug fühlen, um zu sagen, dass sie etwas aufregend finden und um Hilfe bitten, wenn sie sie brauchen.

Auch wenn die Hierarchie für das Arbeitsumfeld angemessen sein mag (denken Sie z.B. an die medizinische Versorgung, Finanzinstitute oder die Polizeiarbeit), haben Menschen in einem solchen hierarchischen Umfeld eine tiefere Angst vor „Versagen“, weil Fehler oft bestraft werden.

Wir haben jetzt zwei Möglichkeiten:

Die Kultur der Organisation ändern. Das kann eine gute Wahl sein, wenn die Sicherheit als gering empfunden wird und es Teil der strategischen Entscheidungen des Managements ist. Aber dann sprechen wir über einen komplexen Mehrjahresplan.
Akzeptieren Sie, dass die Kultur so ist, wie sie ist (unabhängig davon, ob sie so sein sollte). Achten Sie darauf, dass die Lernprodukte, die Sie für Ihren Weg auswählen, zur Kultur passen und nicht nur zu den Lernzielen. Viele Hierarchien oder ein geringes Sicherheitsgefühl? Dann sind soziales Lernen, offenes Experimentieren oder öffentliche Reflexion (wie z.B. Peer Review) nicht die besten Formen, um einen unterstützten und gut angenommenen Lernweg zu gewährleisten.

Letztlich geht es Ihnen in diesem Fall darum, dass Ihre Mitarbeiter kurzfristig neues Wissen erwerben und anwenden.

3. „Damit kann ich doch nichts anfangen, oder?“

Lassen Sie mich zum Schluss ein eigenes Beispiel anführen. Aber eines, das ich im Laufe der Jahre oft gehört habe. Als ich anfing zu arbeiten, war ich frisch von der Uni. Ich war begeistert davon, in meinem neuen Unternehmen schöne, pädagogisch wertvolle Produkte zu schaffen. Ich hatte einen Auftrag und einen Abgabetermin und erstellte dafür ein (wie ich dachte) schönes E-Learning.

Als das E-Learning fertig war, wurde es in unser LMS (Learning Management System) gestellt, damit alle Mitarbeiter damit arbeiten konnten, und es wurde eine E-Mail mit einer Erinnerung zur Erstellung des E-Learnings verschickt.

Da ich auch neugierig war, wie meine harte Arbeit überhaupt ankam, schaute ich bei einigen der Leute vorbei, die ihm folgen sollten. Was ich hörte? Die meisten meiner Kollegen waren ganz und gar nicht begeistert davon.

Wie sich herausstellte, sahen meine Arbeitskollegen die Relevanz des Themas nicht. Sie betrachteten das Lernen als etwas, das von der Arbeit getrennt ist und weniger Priorität hat als alles andere. Und daher nicht als Teil ihrer Arbeit. Das führt nicht nur dazu, dass sie nicht willens oder in der Lage sind, es zu tun, sondern bedeutet auch, dass es, wenn sie lernen, schwierig ist, das Wissen aus den Lernlösungen in die Arbeit zu integrieren (geringer Transfer). Und ein geringer Transfer ist genau das, was Sie nicht wollen, um Ihre Unternehmensziele zu erreichen.

Wie hätte man das besser machen können? Zumindest indem man das Lernen in der Organisation als integralen Bestandteil der Arbeit fördert. Und indem man mit den Kollegen Raum für die Anwendung des Gelernten schafft. Ja, das Lernmaterial sollte dafür gut konzipiert sein und nah an der Praxis der Teilnehmer bleiben. Aber es sollte auch Teil der „Arbeitsweise“ sein.